 |
| ما هو تعريف التمكين ؟ وما هي أنواعه وفوائده ؟ |
بحث عن التمكين :
المحتويات :
(1) تعريف التمكين .
(2) طرق التمكين .
(3) أنواع التمكين .
(4) فوائد التمكين .
(5) متطلبات تطبيق التمكين .
(6) معوقات تطبيق التمكين .
تعريف التمكين :
التمكين الوظيفي هو الحافز الداخلي الجوهري الذي يبرز من خلال عدد من المدارك التي تعكس مواقف الأفراد نحو المهام التي يقومون بها في وظائفهم ، فجوهر التمكين يتمركز حول منح المرؤوس حرية في أداء العمل ، ومشاركة أوسع في تحمل المسؤولية ووعي أكبر بمعني العمل الذي يقوم به .
وهو أيضاً مجموعة من المدارك أو الحالات التي تتأثر بالبيئة المحيطة ، والتي تساعد العمال علي التوجه إلى عملهم بنشاط .
طرق التمكين :
التمكين له تفسيرات مختلفة نظراً لتعدد الآراء حول هذا المفهوم المتعلق بالسلوك البشري ، والتنظيمي ، والإداري ، وإدارة الموارد البشرية ، فهذه الارتباطات المتنوعة ترتب عليها بروز تفسيرات متنوعة من أجل مساعدة علماء الإدارة في الوصول إلى مفهوم التمكين كمفهوم إداري معاصر ، ويمكن التطرق إلى عدة اتجاهات وطرق في التمكين منها :
أولاً : طريقة القيادة :
يعتبر تمكين المرؤوسين من الطرق القيادية الجديدة التي تساعد في رفع كفاءة المنظمة ، وطريقة القيادة هذه تقوم علي دور المدير أو القاعد في تمكين الموظفين ، وهذه الطريقة تشير إلى أن المنظمة التي تطبق التمكين هي تلك المنظمة التي تتطلب إشراف كبير ، بمعني أن نسبة العاملين إلى المديرين نسبة مرتفعة بالمقارنة لنسبتهم في المنظمات التقليدية ، وكذلك تمنح صلاحيات أكبر علي المستوي الإداري في المنظمة ، وهذه الطريقة تركز بشكل أساسي علي تفويض الصلاحيات من المستوي الأعلى إلى الأسفل .
ثانياً : أسلوب تمكين الأفراد :
تدور هذه الطريقة حول الفرد بما يطلق عليه " تمكين الذات " ، ويتجلي التمكين وفقاً لهذه الطريقة عندما تبدأ العوامل الإدراكية للفرد حيث يشعر بالاستقلالية والمسؤولية في اتخاذ القرارات ، هنا وقد كشفت " سبرايتزر " عن أن العاملين المتمكنين يتمتعون بمستويات أعلى من التحكم في متطلبات العمل ، وقدرة أعلى علي استغلال واستثمار المعلومات ، والموارد علي المستويات الفردية ، وبالرغم من أن التمكين يعد تجربة فردية في السيطرة وتحمل المسؤولية إلا أن هناك طرق أخرى تعتمد علي تمكين الفرق والتمكين الجماعي .
ثالثاً : طريقة تمكين الفريق :
إن الاعتماد علي التمكين الفردي قد يترتب عليه تجاهل عمل الفريق ، لذلك رأي العديد من الباحثين أن تمكين الفريق له أهمية كبيرة ، لما للعمل الجماعي من مميزات عن العمل الفردي ، فقد تجلت فكرة تمكين الفريق مع مبادرات دوائر الجودة في السبعينات والثمانينات من القرن الماضي ، والتمكين بناءاً علي ذلك يهدف إلى بناء القوة وزيادتها وتطويرها عن طريق روح الجماعة والشركة والعمل سوياً .
يؤكد Torrington et al أن عمل الفريق يعد طريقة تستخدم لتمكين العمال من أجل تطوير قدراتهم ، وتعزيز الأداء التنظيمي ، وأن تمكين الفريق يرتبط بالتغييرات الهيكلية في المؤسسات ، من حيث توسيع نطاق الإشراف والتحول إلى المنظمة الأفقية والتنظيم المنبسط بدلاً من التنظيمات ذات الطبيعة الهرمية ، هذا وإن منح التمكين للجماعة يلعب دوراً كبيراً في تطوير الأداء ، لأن اعتمادية المتبادلة بين أعضاء الفريق يترتب عليها شعور الفرد بالاستقلالية ، كما تتحقق القيم المضافة من عاون أعضاء الفريق عندما تتحقق شروط المعرفة والمهارة لكل فرد من أفراد الفريق عندما يساهم كلاً منهم بشكل ما كفرد في الفريق بدلاً من الاعتماد علي الرأي الفردي الذي يعد عرضة للقصور والخطأ .
رابعاً : مرحلة إدارة الجودة الشاملة والتمكين :
يري أصحاب الجودة الشاملة أهمية تغير العمليات والأنشطة التي تقوم بناءً عليها المنظمة بتمكين الموظفين ، وتعود تلك الطريقة إلى " إدوارد ديمنغ " الذي كانت أفكاره تدور حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة ، ويقوم مفهومها علي مبدأ رئيسي وهو : عملية التطوير المتواصل في كافة أبعاد المؤسسة من خلال انخراط كافة الأعضاء ومشاركتهم في عملية التطوير ، وتحسين الجودة ، وهذا يحتاج إلى منح الموظفين الحرية في التصرف ، والاستقلالية في اتخاذ القرارات ، وبالتالي يقع علي كاهلهم تحمل أعباء المسؤولية ، وتحقيق أهداف المنظمة ، لأن الإدارة العليا لا تستطيع القيام بهذا التحسين الشامل لكافة مجالات المؤسسة وحدها ، فيجب أن يشارك الجميع في تلك المسؤولية ، ويجب دعم وتشجيع الموظفون في برنامج إدارة الجودة الشاملة حتى يفعلوا كل ما بوسعهم للتحسين ، والتطوير سعياً لإرضاء الزبائن .
خامساً : طريقة الأبعاد المتعددة :
تعتمد هذه الطريقة علي الجمع بين الطرق السابقة ، وترفض الاعتماد علي بعداً واحداً دون غيره لتفسير مبدأ التمكين فيقول Honold بأنه حتى تكون عملية التمكين أكثر فاعلية ونجاحاً ، فيجب أن تعتمد علي أسس متنوعة هي : التعليم ، والمراقبة الفاعلة ، والقيادة الناجحة ، والدعم والهيكلة المناسبة ، والتشجيع المستمر ، والتفاعل بين كل هذه الأسس .
وبالتالي فإن كافة أعضاء المنظمة يعملون كشركاء ، ويبادرون بشكل جماعي عن طريق تفاعل الفريق المنظم ، وهم من يتولي صنع القرارات الإستراتيجية ، وبناءً علي ذلك ، فالتمكين ليس شعوراً شخصياً مثل قول " أنا اليوم أشعر بالتمكين " ، فهذا لا يمكن أن يكون صحيحاً دون توفر عوامل تنظيمية ، ومقومات هيكلية ملائمة ، إضافة إلى ملائمة العلاقة بين المرؤوسين والمديرين علي ركائز من الثقة والتواصل والدعم ، وتوزيد الآخرين بالمعلومات سواء كانت هامة أو غير هامة ، حتى يشعر الفريق والفرد بالمسؤولية نحو نتائج الأداء المرغوبة ، فعوامل المعرفة والثقة والمعلوماتية والمهارة ، والدعم ، والحوافز ، والقوة من الركائز المهمة في تكوين فريق وأفراد متمكنين في العمل ، وفي المؤسسة عامة .
اقترح Davis عشر طرق لتمكين الموظفين ، وهي :
1- تمكين المسؤوليات :
علي شرط أن تكون المسؤوليات الملقاة علي كاهل الموظف واضحة ومحددة تماماً .
2- تمكين الصلاحيات :
نجد أن الموظفين يتحمسون أكثر عندما تمنحهم المنظمة صلاحيات أكبر داخل بيئة العمل .
3- تمكين المعايير والأداء المثالي :
فعلي السلطة العليا أن تضع معايير معينة لتحفز العاملين ، وليصلوا لأعلي إمكانياتهم .
4- تمكين التدريب والتطوير :
يعد التدريب من أهم العوامل التي تطور الموظف وتجعل لديه خبرة أكبر في الأعمال المناطة له .
5- تمكين المعرفة والمعلومات :
علي العاملين حتى يستطيعوا اتخاذ القرارات الالمام بالمعرفة والمعلومات اللازمة حتى لا يكونوا غير قادرين علي القيام بمسؤولياتهم المكلفين بها .
6- تمكين التغذية الراجعة :
حتى تتمكن المنظمة من معرفة نقاط الضعف والقوة ، إصلاحها أو تعزيزها .
7- تمكين التقدير والاهتمام :
أن يقدر المدير الموظف ، وذلك لما له من أثر إيجابي كبير في نفس الموظف ، وفي دافعيته ومعدل إنجازه ، وتوجهاته تجاه العمل .
8- تمكين الاحترام :
يتشابه الاهتمام والتقدير مع الاحترام ، فالأخير أيضاً يزيد من اهتمام الموظف بعمله ، مما يترتب عليه في النهاية نجاح عملية التمكين .
9- تمكين الثقة :
منح الثقة للعامل يقلل من دافعيته وسعيه نحو تبرير الخطوات التي ينجزها ، وبالتالي يوفر الكثير من الوقت والجهد .
10- التمكين عن طريق السماح بالفشل :
هناك مقولة شائعة بأن " الفشل مقدمة للنجاح " ، ففي العديد من الأوقات يسبق النجاح الفشل ، ولهذا فالسماح للعامل بالمخاطرة قد يؤدى إلى التميز .
أنواع التمكين :
ميز Stande and Rothmann , 2009 بين ثلاثة مداخل للتمكين : المدخل الأول كان يستند علي النظرية النسوية التي تقوم علي تحسين المجاميع النسوية المضطهدة .
أما المدخل الثاني فيدعي بالتمكين الهيكلي ، ويستند بصورة أساسية علي النظريات التنظيمية ، وفي هذا المدخل يتم التركيز علي مجموعة النشاطات والممارسات التي تعمل علي أساس منح القوة والسلطة والرقابة للمرؤوسين .
بينما يركز المدخل الثالث علي التمكين النفسي ، ويستند علي النظريات النفسية الاجتماعية من خلال افتراض أساسي هو أن التمكين يدرك من قبل الأفراد العمال .
وهناك من يري أن التمكين يتخذ عدة تصنيفات حسب النوع ، من هذه التصنيفات أن التمكين ينقسم إلى نوعين هما : التمكين النفسي ، والتمكين الهيكلي ، وذلك تبعاً لمكان وقوع أثر التمكين ومحور التركيز في إعمال ممارسة التمكين في المنظمة ، فالتمكين النفسي يقع أثره علي النفس البشرية والمشار بشكل رئيس ، والتمكين الهيكلي يعني بالتغيير الحاصل علي الهيكل التنظيمي ، وبنيويته كالسلطة ، والعلاقات في المنظمة .
أولاً : التمكين الهيكلي :
يعد هذا النوع من التمكين بأنه منح القوة وسلطة القرار في المنظمة من عدة مصادر منها : السلطة الهيكلية ، المركزية ، السيطرة علي الموارد ، أو التأثير علي مخرجات المنظمة ، ويحتوي التمكين الهيكلي علي تفويض السلطة ، وإعطاء صلاحية صنع القرار للعمال بالتزامن مع حرية التصرف .
تمثل نظرية " كانتر " ( 1977-1993 ) لهيكل التمكين الاجتماعي إطاراً جيداً لشرح المفاهيم المتعلقة بالسلوكيات السلبية والإيجابية في بيئة العمل ، والتي من شأنها التأثير علي التمكين ومنها الدوران الوظيفي ، وانخفاض الرضا والالتزام المهني ، فقد أكدت علي أن هيكلة بيئة العمل هو العامل الهام لارتباط العمل بالمؤسسة ، وتكوين اتجاهات نحوها ، وأن البيئة التي تسمح بالمرونة والمشاركة تشجع الإبداع لدي العمال ، وتوفر لهم الفرص للنمو المهني مما يزيد لديهم الرغبة في الاستمرار في العمل داخل المؤسسة " .
ويؤكد هذا النمط من التمكين علي هياكل السلطة وسياسات المنظمة التي تسمح بتمكين العمال ، وقد ركزت " كانتر " علي عنصرين مهمين لتحقيق التمكين هما الفرصة والسلطة ، وبالنسبة للعنصر الأول وهو الفرصة فيشير إلى النمو والتنقل الوظيفي ، وفرص زيادة المعرفة والمهاراة وهيكل الفرص يتعلق بظروف العمل والفرص التي توفرها للعمال للمضي قدماً في تنظيم وتطوير معارفهم وقدراتهم ومهارتهم وتمكين العمال في الوظائف العليا من اتخاذ خطوات استباقية لحل المشكلات التي تنشأ أثناء العمل والمشاركة بفاعلية في التغيير والابتكار ، وعلي الجانب الآخر فالعمال ذوي الفرص الأقل يظهرون سلوكاً سلبياً داخل المنظمة ، ويصبحون أقل التزاماً تجاه المنظمة وأكثر مقاومة للتغيير .
أما العامل الثاني وهو السلطة ، فعرفته بأنها القدرة علي تعبئة المعلومات ، والموارد ، والدعم ، لإنجاز المهام ، والسلطة تشير إلى القدرة علي الوصول للمعلومات والموارد والتمويل اللازم والمعرفة التقنية والخبرة اللازمة لأداء وظيفة محددة ، وجوهر نظرية الهيكل الاجتماعي للتمكين قائم علي فكرة تقاسم السلطة بين الرؤساء والمرؤوسين بهدف التشارك والتداول في صنع القرار مع المستويات الدنيا في الهرم التنظيمي للمنظمةي ، ويتضمن ذلك تحديد نطاق السلطة الرسمية ، ويتيح للإدارة العليا الميزد من الوقت للتفكير الاستراتيجي بدلاً من انشغالها بالمستوي التنفيذي .
ويتضمن التمكين الهيكلي مجموعة عناصر هيكلية تتعلق ببنيوية المنظمة والتي لا تكتمل عملية التمكين بدون توافرها في المنظمة ، ومن هذه المستويات : القيادة الممكنة ، العمليات الممكنة ، ثقافة ممكنة ، إدارة المعرفة ، فرق العمل وتقنيات الإنتاج .
فالتمكين الهيكل يتعلق بإعادة تصميم : مناخ العمل ، بنيوية التقسيمات الإدارية القائمة علي الفرق العابرة للدوائر ، برامج التدريب وهيكلية السلطة لتكون جميعها بحلتها الجديدة داعماً للموظف في سعيه نحو الارتقاء بمكانته كأحد أهم الأصول المنظمية .
ثانياً : التمكين النفسي :
قدم Conger and Kanungo بحثاً عن التمكين اعتبر نقطة البداية التي دفعت الباحثين وحفزتهم لدراسة التمكين من وجهة نظر مختلفة عن تلك التي كانت تركز علي الممارسات الإدارية علي اعتبار أن هذه الممارسات لن يكون لها تأثير يذكر علي العمال الذين يفتقدون الشعور بالكفاءة الذاتية .
عرف Conger and Kanungo التمكين النفسي كمفهوم تحفيزي للفاعلية الذاتية ، وتبني الكاتبان أنموذج التحفيز الفردي للتمكين ، إذ تم تعريف التمكين بأنه عملية لتعزيز الشعور بالفاعلية الذاتية للعمال من خلال التعرف علي الظروف التي تعزز شعور الضعف والعمل علي إزالتها والتغلب عليها بواسطة الممارسات التنظيمية الرسمية ، والوسائل غير الرسمية التي تعتمد علي تقديم معلمات عن الفاعلة الذاتية .
تعدد نماذج قياس شعور الفرد بالتمكين النفسي واختلفت أبعاد التمكين النفسي المقترحة في كل نموذج ، ويعتبر نموذج التمكين النفسي الذي طورته Spreitzer استكمالاً لما قدمه Thomas and Venthouse من أكثر النماذج شيوعاً ، وأكثرها استخداماً من قبل الباحثين .
يعتبر كل من Meyerson and Klyne أن التمكين النفسي يشير إلى مجموعة المشاعر والأحاسيس التي يجب إثارتها لدي المرؤوسين لإنجاز ما يطلب منهم من مهام .
ويعتبر كلا من Led and Koh علي أنه حالة نفسية لإدراك العامل لأربعة أبعاد ، المغزي ، الكفاءة ، الإرادة الذاتية ، والتأثير ، والتي تتأثر بسلوكيات المشرفين .
أما عن الأبعاد التي اعتمدها Spreitzer في دراسته المتعلقة بالتمكين النفسي فتتمثل في أربعة أبعاد وهي : المعني ، التصميم الذاتي ، الكفاءة الذاتية ، الأثر ، ونتناولها بالشكل الآتي :
1- المعني :
ينطوي المعني علي الانسجام بين متطلبات دور العمل والمعتقدات والقيم والسلوكيات ، فهو الإحساس بجدوي وقيمة العمل أو الإحساس بمغزي العمل وأهميته عن طريق التوافق بين قيم ومعتقدات وأهداف الفرد من ناحية مع أدوار ومتطلبات العمل من ناحية أخرى ، فإذا كانت النظرة منسجمة مع إيجابية ، فإن الوظيفية ذات قيمة تؤدى إلى خلق معني ، فيصبح عمل الفرد محركاً يكن له الالتزام والولاء .
يشير لإدراك الفرد أن لعلمه أهمية ومعني ، فالموظفون الذين يجدون أن العمل الذي يقومون به ذو معني سيستخدمون إمكاناتهم وقدراتهم بشكل اكبر ، وسيذلون كل ما لديهم من طاقات لإنجاز عملهم بالشكل الأمثل ، وبما يحقق أهداف ورؤية المنظمة .
هذا البعد يعني " إدراك الفرد أن المهام التي يؤديها ذات معني وقيمة بالنسبة له وللآخرين " .
وانخفاض معني العمل يصاحبه الشعور بالعزلة والاغتراب الوظيفي واللامبالاة ، وعلي العكس فإن الدرجات المرتفعة من الأهمية ( المعني ) تؤدى إلى الانتماء التنظيمي والتركيز علي بذل الجهد في العمل .
مما سبق يتضح أن المعني يعد بعداً هاماً جداً لأي موظف أو عامل ، لأن الوظيفة تستلزم من صاحبها أن يشعر بمعناها ، وغياب المعني هو غياب لأي إمكانية لاستخدام الإمكانيات ، والقدرات ، وامتلاك الدافعية للعمل وهو الجانب الموجه للمنظمة ، وحتى الاندماج النفسواجتماعي الذي يخلق الجو المناسب للعمل ، والذي يحقق الأهداف التنظيمية ، والعمل علي أساس الأداء السياقي .
2- التصميم الذاتي :
إن التصميم الذاتي يشير إلى الاستقلالية في التفكير ، والاستمرارية في سلو كالعمل ، فهو إدراك الموظف بأنه يملك الحرية الكافية لاختيار طرق تنفيذ عمله .
تعبر الاستقلالية عن شعور الفرد بحرية في الاختيار عندما يتعلق الأمر بالإنجاز وعمل الأشياء ، فيصبح له الحق باختيار البديل الملائم لتنفيذ العمل .
شعور الفرد بالسيطرة علي عمله وكيفية القيام به ، أي شعوره بامتلاك الحرية لبدء وتنظيم عمله بالطريقة التي يراها ملائمة ، وتحديد الجهد المطلوب للأداء ، إن جوهر مفهوم الإدارة الذاتية هو الاختيار ، فالأفراد الذين يشعرون بحرية الاختيار يكونون أكثر مرونة وقدرة علي الابتكار وأكثر شجاعة في أخذ المبادرة .
3- الكفاءة الذاتية :
الفهم الشخصي علي أنها أداء المهام المعطاة للأفراد العمال ، وتستند علي كفاءة الدور ، ويركز هذا المفهوم علي الاعتقاد بالقابليات الشخصية من أجل أداء المهام المنوطة بهم ، فهو ثقة الأفراد الممكنين بقدراتهم علي إنجاز الأعمال المناطقة بهم بأحسن وجه وامتلاكهم للقابليات التي تساعدهم علي مواجهة التحديات الجديدة أي أن الفرد يثق بقدراته الذاتية وتعكس الكفاءة مدى شعور الفرد بامتلاك القدرة ، والمهارة اللازمة لإنجاز عمله ، فضلاً عن ثقته بقدرته علي القيام بالمهام الموكلة له بالكفاءة والفاعلية المطلوبة .
إن إنخفاض الكفاءة الفردية تقود الفرد لتجنب المواقف التي تتطلب مهارات ومعارف معينة ، وهذا السلوك يمنع الفرد من تحسين كفاءته وعلي العكس فإن الكفاءة الذاتية المرتفعة تؤدى إلى بذل المزيد من الجهد وممارسة السلوكيات الابتكارية بجانب القدرة المرتفعة علي مواجهة المصاعب .
4- الأثر :
التأثير هو " الدرجة التي يمكن للفرد أن يؤثر علي المخرجات الاستراتيجية ، الإدارية أوالعملياتية في العمل " ، فهو القدرة علي التأثير في نواتج العمل سواء كان علي المستوي الإداري أو الاسترتيجي أو التشغيلي .
فهو " الدرجة التي ينظر فيها الفرد علي أنه يمكن أن يعمل اختلافاً فيما يتعلق بإنجاز الهدف أو المهمة التي يؤديها أو يحقق التأثير المقصود في بيئة الفرد ، وهو يعكس اعتقاد الفرد بأنه يستطيع التأثير علي النظام الذي يعمل فيه ، ويؤثر علي النتائج الاستراتيجية أو العملياتية في العمل ، وكذلك في القرارات التي يمكن أن تتخذ علي كل المستويات بما يجعل الآخرين يحترمون رأيه " .
فهو إدراك الفرد الممكن لمقدار التأثير الذي يمكن أن يمارسه علي النتائج التنظيمية ، ومحيط العمل ، فهو يمثل القوة الشخصية في بيئة العمل .
ثالثاً : المدخل العملياتي :
عرف Thomas and Velthouse مدخل العمليات للتمكين علي أنه العلاقة بين المستلزمات الهيكلية للتمكين ، وما ينتج عنها من تمكين نفسي للعمال ، وبين Mathieu & Gilson أن المدخل العملياتي يبرز التمكين في العلاقة الموجودة بين المستلزمات أو المتطلبات الهيكلية للتمكين ، وما ينتج عنها من تمكين نفسي للعمال ، يهتم بدرجة التغير الحاصل في مستوي إدراك العمال ، والذي يؤثر علي دافعية العمال للعمل بالمنظمة .
من خلال ما سبق لأنواع التمكين نستنتج أنه ينقسم لثلاث مقاربات الأولي هيكلية ، الثانية نفسية ، والثالثة عملياتية ، فالمقاربة الهيكلية تتعلق بما تتبناه وتمنحه المنظمة كإدارة من حرية ، إستقلالية وسلطة ، وتهيئة المناخ المناسب لتطبيقه أو تحقيقه ، وهي تستند علي النظريات التنظيمية ، بينما المقاربة النفسية الإدراكية التحفيزية فهي تستند علي النظريات النفسواجتماعية ، فهو شعور وإدراك الموظف أن لعمله معني بالنسبة له وللآخرين ، وأن له كفاءة ذاتية وتصميم ذاتي وأثر ، أما المقاربة العملياتية فهي تري أن التمكين ما يمنح من طرف المنظمة ، وتهيئة للموظف من شروط وظروف هيكلية ينتج عنها تمكين نفسي ، والذي يؤثر علي دافعيتهم للعمل ، وبالتالي تحقيق الأهداف التنظيمية .
فوائد التمكين :
يمكن تحديد فوائد التمكين بشكل عام في النقاط التالية :
1- التمكين يعمل علي رفع معنويات ورضا العمال بإتاحة الفرصة أمامهم لإبراز قدراتهم ، ومنحهم الثقة والتقدير من قبل الإدارة ، هذا الرضا هو الذي ينجم عنه التفكير الإبداعي وتحسين الأداء ، والسرعة في حل ومعالجة المشكلات التي تعترض المؤسسة سواء كانت داخلية أم خارجية ، إذ يعد عاملاً أساسياً لنجاح المنظمات واستمراريتها بفاعلية وقدرة علي التنافس .
2- التمكين الوظيفي يؤثر في كثير من المتغيرات السلوكية لدي العمال منها دافعية الإنجاز ، ومن خلال هذا التصور تستطيع فرق العمل مواجهة التحديات ، واقتناص الفرص ، والاستمرار في التحسين المستمر من أجل تحقيق الكفاءة والفعالية الكلية والربحية ، وذلك دون الرجوع إلى المستويات الإدارية العليا .
3- يعد التمكين من أهم الطرق التي تعمل علي تحفيز العمال ، فالفرد المحفز هو الذي يشعر بالدافعية ، حيث إن الدافعية ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالإنجاز ، إذ يمكن تفسير الكثير من السلوك الإنساني في ضوء دافعيته ، وكذلك فإن الفرد وإقباله علي القيام بسلوكيات معينة مرهونة بنوعية الدافعية لديه ، حيث يهتم التمكين بتحقيق الذات لدي المرؤوسين فضلاً عن الأداء المؤسسي .
4- تلعب تقنيات التمكين دوراً حاسماً في تطوير الجماعة وإدامتها ، كما أن تمكين العمال يمكن أن يقود إلى تحسين الكفاءة ويقلل من التكاليف ، كما يمكن للتمكين أن يكون فعالاً في التخفيف من ضغوط العمل ، حيث يساعد الأفراد علي التعامل مع الأحداث التي تتطلب جهداً عالياً ، لأنه يزودهم بمصادر هامة كالاستقلالية ، والمشاركة في اتخاذ القرار ، والشعور بالكفاءة .
5- يؤدى التمكين إلى امتلاك تأثير إيجابي لأدوار العمال ، وبسبب التمكين يتم التأثير في وعي العميل والسيطرة علي العمل ، لذلك لمن المتوقع أن يرافق ذلك رضاء العملاء .
6- التمكين يؤدى إلى زيادة الإنتاجية ، ويقلل من ضغوط العمل عندما لا يحتاج الفرد وبشكل متكرر لانتظار الآخرين .
7- منح فرق العمل حرية أداء مهامها وحل مشكلاتها بصورة فعالة ، واستثمار الكفاءات والقدرات الكامنة في الأفراد بما يحقق مصالح المنظمة ،والتقليل من الاعتماد علي الإدارة في سير العمل ، وجعل الأفراد هم المسؤولون عن نتائج أعمالهم ، وإكسابهم مهارة العمل الجماعي ، وحل النزاع وبناء الثقة والحرية في اتخاذ القرارات .
8- يضمن التمكين الإداري للعمال فعالية الأداء اعتماداً علي عمليات إدارة المعرفة واستثمار الموارد البشرية فيها بفعالية ، وتطوير نوعية الخدمة المقدمة وجودتها ، وتحسين دافعية والتزام العمال فيما يتعلق بتنفيذ الأعمال .
9- يعزز التمكين الشعور الإيجابي لدي العمال وتزويدهم بالإحساس بالتوازن الشخصي والمهني ، ومنحهم الفرصة لممارسة التمارين الذهنية لإيجاد البدائل والطرق الفعالة لتنفيذ أعمالهم بالإضافة إلى تعزيز الرضا الوظيفي لديهم .
10- تمكين المديرين من تحديد الأفراد الموهوبين ، وتمكينهم من تكريس المزيد من الوقت للشؤون الإدارية المهمة .
يعد التمكين طريقة جديدة لتغيير المنظمات تجاه مستقبل أكثر منافسة وتعقيداً ، كما يجعلها أكثر مرونة وقدرة علي لتعلم والتكيف بهدف تحقيق وتلبية متطلبات الزبائن والمحافظة علي حصصها السوقية أو الزيادة فيها . إن البيئة المتميزة بالمنافسة المكثفة والتكنولوجيا العالية تتطلب التخلي عن الأساليب المركزية في الإدارة حتى تعزز من سرعتها ومرونتها ، فالتمكين يساعد العمال بالشعور بالمسؤولية والرضا عن الإنجاز ، كما يمنحهم سلطة أوسع في تنفيذ مهامهم مما يعزز رضاهم والتمسك بمنظماتهم ، ويسمح بإطلاق العنان لطاقات الأفراد وابتكاراتهم مع إعطائهم حرية التصرف وفق معرفتهم وإدراكهم ويفتح لهم مجال التدرب والتعلم بما يزيد من قدرة تنافسية منظمتهم ، إضافة إلى أنه يمنح العمال في الخطوط الأولي تفهماً أفضل من مدراءهم عن كيفية تحسين العمل وإرضاء الزبائن ، فضلاً عن أنهم أكثر خضوعاً لقرار ما أو طريقة أداء معينة عندما تكون لهم صلة متينة بعملية صياغة القرار .
إن التمكين الإداري يعمل علي زيادة الاهتمامبالعمال وكذلك منحهم الثقة ، ويخلق لديهم التزاماً اتجاه المنظمات التي يعلمون فيها ، وهذا يؤدى إلى زيادة الولاء والإخلاص من قبل العمال لمنظماتهم .
وهناك من يري أن أهمية وفوائد التمكين بالنسبة للمنظمة ، الفرد والمدير ، وهي كالتالي :
(1) بالنسبة للمنظمة :
- ارتفاع مستوي الإنتاجية .
- انخفاض نسبة الغياب ودوران العمل .
- تحسين جودة الإنتاج أو الخدمات .
- تحقيق مكانة متميزة .
- زيادة القدرة التنافسية .
- زيادة التعاون علي حل المشكلات .
- ارتفاع القدرات الابتكارية .
(2) بالنسبة للفرد يحقق :
- إشباع حاجات الفرد من تقدير وإثبات الذات .
- ارتفاع مقاومة الفرد لضغوط العمل .
- ارتفاع ولاء الفرد للمنظمة .
- إحساس الفرد بالرضا عن وظيفته ورؤسائه .
- ارتفاع الدافعية الذاتية للفرد .
- تنمية الشعور بالمسؤولية .
- ربط المصالح الفردية مع مصالح المنظمة .
(3) بالنسبة للمدير :
يسهل التمكين قدرة المدير علي الكشف عن العمال ذوي القدرات العالية ليستفيد منهم ، وكذلك ذوي القدرات الضعيفة والمتكاسلين لمساعدتهم ليكونوا مشاركين في المنظمة ، ويقرب بين المدير والمرؤوسين ويلغي وجود فكرة ( المديرين كمخططين والموظفين كمنفذين ) ، كما يقود المدير إلى التفويض الفعال للمهام مما يؤدى إلى تخفيف ضغط الأعمال الإدارية علي عاتقه ، وإعطائه الوقت الكافي لأداء مهام أخرى ، وتقليل نطاق الإشراف والتحكم والرقابة الدائمة علي أداء المديرين في المؤسسة ، كما يمكن المدير من قياس مدى فعاليته وتقويم أدائه كمدير ، لأنه في السنوات القادمة سيتم قياس فعالية المديرين بأداء من يقعون تحت نطاق إشرافهم أكثر من أدائهم كأفراد ، ويؤدى التمكين إلى خلق قادة قادرين علي تهيئة البيئة الملائمة للعمال .
أشارت العديد من الدراسات والبحوث المتعلقة بالتمكين إلى الفوائد المتحققة من خلال تمكين العمال في أكثر المنظمات ، ومن هذه الفوائد :
- تحسين نوعية الخدمات المراد تقديمها للزبائن عن طريق تصميم المنتجات والعمليات علي وفق منتطلباتهم وحاجاتهم وتعزيز سرعة الاستجابة لحاجات الزبائن .
- السماح للأشخاص بحرية التصرف واستقلالية التفكير مما يترتب عليه بذل الجهود المضاعفة في العمل وبكفاءة أكبر تخدم أهداف المنظمة وتوجهاتها .
- تعزيز الفاعلية المنظمية جراء تحمل جميع الأشخاص من العمال المسؤولية في تحقيق ذلك ، والتأكد من فاعلية الأداء المنجز .
- إيجاد مواقع عمل تمتاز بتوافر الممارسات الديمقراطية فيها ، وإزالة القيود البيروقراطية في الأداء من جراء انتقال سلطة صنع القرارات واتخاذها من مواقعها التقليدية إلى مواقع أدنى وذلك من شأنه أن يسهم بتسريع الإنجاز الكفء والفاعل .
- تطبيق التمكين يؤدى إلى تعزيز المواقف السلوكية الإيجابية للعمل كالرضا ، والولاء ، والالتزام ، ودافعيتهم للإنجاز وبذلك يعطي للعمليات المنجزة بعداً أشمل في التطوير والتحسين .
- تعزيز الثقة بالقدرات الذاتية للأشخاص ، وتقليل الأخطاء الناتجة عن العمل وتخفيض الكلفة .
- يكون القرار المتخذ من قبل العمال أكثر تأثيراً علي الزبائن وسيما أن التصاقهم بالمستهلكين وحاجاتهم المتنامية أكثر من الأداء .
كما تكمن أهمية التمكين الإداري في المنظمات الخدمية فيما يلي :
- رغبة المنظمة في أن تصبح أكثر استجابة لتلبية احتياجات الزبائن وإرضائهم .
- تقليل عدد المستويات الإدارية في الهيكل التنظيمي .
- عدم انشغال الإدارة العليا بالأمور اليومية وتركيزها علي القضايا الاستراتيجية ذات الأجل الطويل .
- الاستغلال الأمثل لجميع الموارد المتاحة وخصوصاً المورد البشري لتطوير الخدمات المقدمة .
- تشجيع قدرات الأفراد الإبداعية .
- توفير المزيد من التحفيز والرضا الوظيفي والانتماء .
- الحد من تكاليف التشغيل بالاستغناء عن المستويات الإدارية غير الهامة ، ووظائف الأفراد .
- منح العاملين مسؤولية أكبر ومنحهم إحساس إنجاز أعمال أكبر من عملهم .
أسس تطبيق التمكين :
يقترح لوثانز الطرق الآتية التي يمكن للإدارة الاعتماد عليها لتمكين العمال لديها :
- التعبير عن ثقة الإدارة في قدرات العمال .
- أن تعبر السلطة العليا عن التوقعات والآمال الخاصة بإمكانيات العاملين وأدائهم .
- منح العاملين الفرصة في اتخاذ القرارات .
- منح العاملين الاستقلالية والحرية في اختيار الطريقة المناسبة لتنفيذ المهام الموكلة لهم .
- أن تحدد الإدارة أهداف وطموحات العاملين .
- أن تستخدم الإدارة سلطاتها ونفوذها بعقلانية إيجابية ، وأن تقلل من استعمال سلطة الإكراه والإجبار .
يقترح " روبنز " أن إدارات المنظمات المبادرة باتخاذ إجراءات تعمل علي إحداث آثار إيجابية لدي العاملين فيما يتعلق بالأبعاد الأربعة الآتية :
1- بعد الأثر :
وهو يختص بتطوير العمل والتقدم في الأداء ، ويعني أن مهمة الفرد تكون ذات أثر إيجابي علي التمكين إذ تولد لديه قناعة وفهم بأن من شأنها إحداث تغيير في وضعه الوظيفي ، وفيما يتعلق بإنجاز مهامه .
2- بعد المنافسة :
إذا استطاع الفرد من أداء نشاطاته الوظيفية بمهارة ، فإن ذلك ينعكس علي روح المنافسة وكفاءة أداء المنظمة ، كما ينعكس إيجاباً علي التمكين .
3- معني العمل :
ويعني كفاءة الفرد في العمل فإذا كان نظرة الموظف إلى عمله أنه له قيمة ، وإذا كان شغفاً بما يعمل فإن ذلك يترتب عليه خلق معني لعمله ، كما يعزز التمكين لديه .
4- الخيار :
أن العمل يمنح الفرد الاختيار والفرصة للعامل ، إذ مكنه من تحديد الأسلوب الذي يناسبه في إنجاز المهام الموكلة له ، كما لديه القدرة علي تحديد هذا الأسلوب .
ويعتقد " توماس ستر " أن أساسيات التمكين الإداري تتكون من سبعة مبادئ مستدمة من الأحرف الأولي لكلمة Empower حيث يشكل كل حرف من هذه الكلمة مبدأ من المبادئ وهذه المبادئ هي :
1- تعليم العمال :
حيث يجب تعليم كل عامل في المنظمة ، حيث أن التعليم ينعكس إيجاباً علي زيادة فعالية العاملين فيها .
2- الدافعية :
علي السلطة الإدارية أن تشجع العاملين لتنال فكرة التمكين قبولهم ، وتوضيح دورهم الهام في نجاح المنظمة عن طريق برامج التوجيه والتوعية ، وتكوين فرق العمل المتعددة ، واعتماد سياسة الأبواب المفتوحة للعاملين من قبل الإدارة .
3- وضوح الهدف :
إن جهود السلطات الإدارية في التمكين لن تنجح إذا لم يكن كل فرد في المؤسسة لديه الفهم الكامل لأهداف المنظمة ، فإن اساس عملية التمكين الإداري هي الاستخدام المخطط للإمكانيات الإبداعية للأفراد لتحقيق أهداف المنظمة .
4- الملكية :
يقترح " ستر " أن التمكمين الإداري عبارة عن السلطة + المساءلة = الإنجاز ، ولتحقيق الإنجاز فإن علي الإدارة والعاملين فيها تقبل أمر المسؤولية عن أفعالهم وقراراتهم ، والمسؤولية يمكن أن تكون ممتعة للعمال خاصة إذا تم تشجيعهم علي تقديم أفكارهم للإدارة ، وكان لهم صلاحية ممارسة سلطاتهم علي أعمالهم .
5- الرغبة في التغيير :
ان اعتماد التمكين لا يتأتي إلا عن طريق قبول التغيير وانتهاج الوسائل المعاصرة فيما يتعلق بالتكنولوجيا المستخدمة أو سبل الأداء الكفء وغيرها من الأساليب ذات الأهمية النسبية في توجيه العمال نحو تقبل التغيير كحالة طبيعية في تحقيق متطلبات التحسين المستمر في الأداء والإنجاز .
6- نكران الذات :
تقوم الإدارة في بعض الأحيان بإفشال برامج التمكين الإداري قبل البدء بتنفيذها ، كما يتصف بعض المديرين بحب الذات ، واتباع النمط الإداري القديم المتمثل بالسيطرة والسلطة ، وينظرون إلى التمكين علي أنه تحد لهم ، وليس طريقاً لتحسين مستوي التنافسية والربحية للمنظمة أو فرصة لنموهم شخصياً كمديرين وكموجهين .
7- الاحترام :
وهو يعني عدم التمييز بين العاملين ومعاملتهم سواسية ، والاعتقاد الدائم بأن أي عضو في المؤسسة وفرق العمل قادرة علي المساعدة فيها من خلال تطوير عمله والإبداع فيه ، فالعلاقة بين التمكين والقيم هو أن مختلف الأفراد في المؤسسة لهم كيانات وطموحات وآمال ومخاوف وحياة خاصة خارج مجال العمل ، وفي حالة تمكينهم فإنهم يعاملون معاملة احترام كما توضع آرائهم بعين الاعتبار ، وتستخدم مهاراتهم ويكافئون علي حسن أدائهم .
وهناك من يري أن أسس التمكين تتمثل في :
1- تفويض السلطات والمسؤوليات للعمل لاتخاذ القرار :
تتم عملية التفويض للعمال باتباع المدير للخطوات التالية :
- معرفة مدير المنظمة لاستعدادات وقدرات ومهارات وميول ورغبة المديرين في تحمل مسؤولية القيام بالأعمال الإدارية والفنية تماشياص مع سياسة وضع الرجل المناسب في المكان المناسب .
- تغير وصف وظائف العمال وتوسيع نطاق مسؤوليتها ومهامها .
- تعزيز مهارات العمال للقيام بأنشطة الإدارة من خلال إعطائهم الدورات التدريبية اللازمة .
2- مشاركة الموظفين في رؤية الإدارة العليا :
لتحقيق عملية تمكين العمال في مبدأ المشاركة في وضع رؤية وأهداف المنظمات ، كان لابد من تركيز المدير والعمال معه في المستويات الإدارية ( العليا أو التنفيذية ) علي عدد من الممارسات هي :
- وضع رؤية تتضمن أهدافاً واقعية قابلة للتنفيذ علي أرض الواقع .
- توفير رؤية مستقبلية تعبر عن تصور للوضع المطلوب إحداثه في المنظمات .
- تحديد رؤية مرنة تشجع علي المبادرات الفردية .
3- وجود نظام وقواعد للعمل :
كي تتم عملية تمكين العمال في المنظمات في ضوء نظام ملزم يرتبط بأهداف ورؤية المنظمة ، كان لابد من فرض نظام وقواعد للعمل يوجه المدير عن طريقها جميع جهود المنظمة ، وهي كالآتي :
- تحديد الأعمال والواجبات التي ينبغي القيام بها من قبل كل عضو في المنظمة .
- تحديد القواعد العامة للعمل والسلوكيات والعلاقات الإنسانية التي تنظم عملية مشاركة جميع المديرين وتوجه جهودهم وتنظم قراراتهم وتحبذ المنافسة والابتكار لديهم .
- تحديد الضوابط والمقاييس التي تحكم وتقيم الأداء سواء كانت تلك المقاييس مفروضة من الإدارة العليا أو من المنظمة .
4- تدعيم الإحساس والشعور بالأمان :
يؤكد هذا العنصر علي ضرورة رغبة الإدارة الجادة في التمكين الفعلي للعمال والاستفادة من قدراتهم وإمكاناتهم ، ويتطلب ذلك :
- إصدار الإدارة النشرات والتعاميم الرسمية التي تقوم بنقل السلطة والمسؤولية للعمال .
- إصدار النشرات التي تحدد المقصود بعملية التمكين والنتائج المتوقعة منه .
- إصدار النشرات التي تحدد رؤية الإدارة لكيفية تنفيذ العمليات الكاملة للتمكين .
- إطلاع العمال علي التطورات الحاصلة والمشكلات المرجوة أو المتوقعة ، وتقبل ودعم الإدارة للأفكار والآراء والمقترحات المقدمة من العمال .
متطلبات تطبيق التمكين :
هناك مجموعة من المتطلبات لتطبيق التمكين الوظيفي بنجاح :
1- الثقة الإدارية :
إن عملية تمكين الموظفين أساسها الثقة وهي ثقة المديرين في موظفيهم ، أساس عملية التمكين هو الثقة ، أي ثقة المديرين في مرؤوسيهم ، وقد عرف بعض الباحثين الثقة المتبادلة بين الأشخاص ، بأنها توقع شخص أو مجموعة من الأشخاص بأن معلومات أو تعهدات شخص آخر أو مجموعة من الأشخاص هي معلومات أو تعهدات صادقة ، ويمكن الاعتماد عليها ، فعندما يثق المديرون في موظفيهم يعاملونهم معاملة تفضيلية مثل إمدادهم بمزيد من المعلومات ، وحرية التصرف والاختيار ، فالثقة من المدير تؤدى إلى تمكين سلطة الموظف .
2- الدعم الاجتماعي :
لكي يشعر الموظفين بالتمكين الفعلي ، فإنهم يحتاجون إلى دعم وتأييد ليس فقط من رؤسائهم بل أيضاً من زملائهم ومرؤوسيهم ، وعلي صعيد آخر يجب تدعيم جهود الموظفين علي المبادرة والمخاطرة في سبيل التحسين المستمر للأداء بدلاً من معاقبتهم ، وأن المنظمة سوف تدعمهم بغرض التعلم والنمو .
3- فرق العمل :
يتطلب تمكين الموظفين ثقافة تنظيمية تؤكد علي أهمية وقيمة الأصول البشرية بالمنظمة وتشجع عمل الفريق من خلال المشاركة في صنع القرارات ، وأن يشعر الموظفون في الإدارة أو القسم الذي يعملون فيه أنهم يستطيعون العمل معاً لحل المشاكل ، وأن أفكارهم لها تقديرها عند الإدارة العليا كما تؤخذ بجدية ، ولا شك أن فريق العمل يكون أكثر فاعلية من الأفراد ، لأنه يتمتع بموارد أكثر ، وبمهارات متنوعة وبسلطة أكبر في اتخاذ القرارات ، فضلاً عن إمكانيات أفضل للحصول علي المعلومات ، وبجانب ذلك يجب أن يمنح المديرون فريق العمل سلطة لتنفيذ قراراته وتطبيق التحسينات التي يقترحها وإلا سوف ينتهي تمكين السلطة سريعاً .
4- الاتصال الفعال :
إن الاتصال الفعال مع كل المستويات الإدارية والموظفين ، هو المفتاح الأساسي لتمكين الموظفين ، وتعني هذه القاعدة أن الإدارة لن تستطيع حل أي مشكلة بمفردها ، لأنها قد تفقد إلى معلومات قيمة لا يملكها الأشخاص المنغمسين في المشكلة ، وبالتالي يجب إشراك هؤلاء الأشخاص في الحل ، وإلا لن تستطيع الإدارة التوصل إلى الحل الأكثر فاعلية ، أو لن تستطيع الحل بسلاسة وبدون مقاومة ، وباختصار يمكن القول إنه بدون اتصال لن توجد مشاركة ، وبدون مشاركة لن يكون هناك التزام ، وبدون التزام لن يتحقق التمكين .
5- التدريب المستمر :
لا يمكن تمكين الموظفين بدون توفير التدريب الملائم ، ولا يجب أن يفترض المديرون أن الموظفين يفهمون أعمالهم أو يمتلكون المعرفة عن وظائفهم حيث لن يحقق التمكين أهدافه دون تدريب فعال .
6- مكافأة الموظفين :
يجعل المديرون كل موظف يشارك في أعمال المنظمة ، ويقدم الدعم المطلوب ، ويكون علي استعداد للمخاطرة ، لتحسين الأداء إذا طبق الميدرون نظم المكافآت والتقدير التي تشجع الموظفين علي السلوك المرغوب فيه .
7- الأهداف والرؤيا المستقبلية :
تستطيع المنظمة تحقيقدرجة عالية من تمكين الموظفين للسلطة إذا أدرك هؤلاء الموظفين أهداف ورؤية الإدارة العليا والاتجاه الاستراتيجي للمنظمة ، ويترتب علي ذلك شعور الموظفين بقدرتهم علي التصرف ذاتياً بدل من انتظار التوجيه من الإدارة العليا ، إن محاولة تطبيق تمكين السلطة بدون مراعاة هذه الأهداف والرؤي المستقبلية سوف يؤدى غلى الفوضوية في استخدام الموظفين لسلطاتهم .
8- الضبط والرقابة :
إذا كان تمكين السلطة هو التصريح للموظفين بممارسة السلطة في ضوء أهداف محددة وخطوط سلطة واضحة لأداء مهام معينة بما يحقق لهم الاستقلالية والتحكم الذاتي في عملهم إلا أن التمكين يتطلب من جانب آخر أن يدرك الموظفون حدود حرياتهم في اتخاذ القرارات ، ومدى مسؤولياتهم ومسؤوليات الآخرين تجاه إنجاز العمل .
إن نجاح برامج التمكين الإداري تتطلب بالدرجة الأولي اقتناع الإدارة بفلسفة التمكين الإداري والتزامها بتطبيق هذه الفلسفة ودعمها ، وعلي عاتقها تقع مسؤولية منح الموظفين السيطرة علي نشاطاتهم ، والحرية في اتخاذ القرارات المهمة والمسؤولية في أفعالهم ، إن إشراك الموظف وتمكينه يعتبر التزاماً طويل المدي ، وطريقة جديدة في تسيير العمل ، وتغييراً أساسياً في ثقافة المنظمة ، والموظفون الذين أعطوا الصلاحيات بعد تدريبهم وجري تقدير انجازهم ينظرون إلى عملهم من منظار مختلف ، فلم يعودوا يقتصرون العمل علي تنفيذ ما يطلب منهم ، ويتعجلون انتهاء دوامهم بل أصبحوا يمتلكون المنظمة ويشعرون بأنهم مسؤولين شخصياً علي أدائهم " .
معوقات تطبيق التمكين :
هناك معوقات تمنع تطبيق التمكين في المنظمات منها ما يتعلق بالإدارة التي تعتبر الأولي في دعمه وتعزيزه أو عدم تقبلها ورفضها له ، ومنها ما تتعلق بالموظف أو العامل ، وكذلك ضعف ورتابة المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية ، وتتمثل هذه المعوقات في النقاط التالية :
- ضعف وقلة مهارات العمال .
- غياب الثقة ما بين الإدارة والعمال .
- عدم قناعة الإدارة العليا بأهمية التمكين .
- - وجود نظام اتصال ضعيف وغير فعال داخل المنظمة .
- وجود نظام قيادة تقليدية بحيث يحد من دور العمال .
- العشوائية وعدم العدالة في كل من نظام المكافآت ونظام الحوافز .
- ضعف العلاقة ما بين العمال .
- ضعف العملية التدريبية من حيث الكم والكيف .
- ضعف التطوير الذاتي للعمال .
- مناخ تنظيمي غير صحي بحيث ينعكس سلباً علي معنويات العمال والذي بدوره يؤثر علي إنتاجهم وأدائهم .
- نظام رقاي صارم لا يسمح بحرية التصرف وبالتالي يحد من الإبداع .
- غياب فرق العمل من بيئة المنظمة .
- عدم الرغبة في التغيير وقلة الاستعداد لتقبله .
- المركزية الشديدة في اتخاذ القرارات .
- خوف الإدارة العليا من فقدان السلطة والقوة .
- خوف العمال من تحمل المسؤولية ، والمساءلة وضعف الثقة بالنفس .
- زيادة أعباء العمل والمسؤولية علي عمال غير قادرين عليها .
- ضعف مهارات العمال وعجزهم عن تحمل المسؤولية .
- إساءة استخدام عوامل القوة الممنوحة للعمال .
- زيادة الصراع وتفشي النزاعات بين العمال عند أداء العمل الجماعي .
- اتخاذ القرارات أحياناً علي أسس شخصية وليس علي أسس ومبررات منطقية وموضوعية .
- ضعف ثقة الإدارة بإمكانيات الآخرين .
- تركيز بعض العمال علي نجاحهم الشخصي ، وتفضيلهم علي نجاح الجماعة .
- حرص المديرين علي مراكزهم ومناصبهم الوظيفية .
- رتابة الهيكل التنظيمي وتعدد مستوياته الإدارية .
تعليقات